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家族企业传承之困惑及思考

  我国自上世纪七、八十年代实行改革开放政策,乡镇集体企业犹如雨后春笋,蓬勃发展。由于国家政策的进一步开放及市场经济的发展规律,于九十年代起,原乡镇集体企业逐步转制为目前形态的民营企业,以及涌现出大批白手起家、辛勤拼搏而创立起来的民营企业。而据相关数据统计,在这数量最为庞大的民营企业中,其中95%以上都是家族企业。因此,家族企业是我国民营企业发展的一个重要形态。据相关资料显示,我国民营企业吸收了80%左右的人员就业。生产总值占我国GDP 60%左右,进出口占全国总量的70%左右,税收占55%左右。为我国经济社会的发展发挥了非常重要的作用,成为我国市场经济中极其活跃和极为重要的组成部分。

  近十年来及事至当前,家族企业的第一代企业家面临着共同的一大问题,即把企业的控制权交给下一代以及能否打破中国家族企业“富不过三代”的“魔咒”。能否顺利交接班及打破这个“魔咒”是关系到家族企业在未来激烈的市场竞争中继续做强、持续发展的关键问题。甚至关系到家族企业的生死存亡问题。可以说,绝大多数的家族企业在解决这个问题的过程中,存在着一系列的困惑和矛盾甚至是痛苦。

  其一,中小型家族企业的“二代”较为普遍的出现不愿接班的现象。主要在于以下原因:一是由于创业一代的努力,物质生活条件相对优裕。促使“二代”获得了较高的文化教育,甚至有的在国外完成较高程度的学业,拓展了对世界的认识和视野。但也使兴趣和志向以及生活方式都发生极大的转变,独立自主性强。并对于“创一代”的传统制造业根本不感兴趣;二是所谓的“富二代”从小生活在较优越的环境中,没有经历过创业的艰辛,认为经营企业太辛苦。一旦接班,生活的幸福指数就大打折扣。又认为有父辈的打拼已积累下了盈厚的经济基础,因此向往轻松自在的生活方式。不愿像父辈那样起早贪黑辛勤的工作;三是认为接班后责任重大,对于是否有能力接班,能否接好班,不但心中无底,还需承受来自外界的种种质疑和非议。最重要的是必须要承担起企业生死存亡的重大责任。心理感觉是压力山大。因此,宁愿当一个公务员,或留在大城市工作。而不愿接班当“老板”;四是少数创业者子女接受了高层次的学历教育,认为父辈的传统行业既辛苦又没有挑战性,具有个人远大的抱负,想创立属于自己的事业,这也是他们不愿意接班的重要原因。

  其二。由于“创一代”在创业打拼过程中,只重视家庭的创业功能,而家庭教育的功能被严重弱化。对子女只从物质上给予最大的满足,疏于正确传统道德教育及人生观指引。并由于受社会上的不良风气的影响,出现了一些不走正道、不务正业、只知无度消费及贪度享乐的纨绔子弟,也就是常说的“败家子”。想让他们来继承“创一代”的产业,那么,其结果是无法想象的。

  其三,一般来说,几十年的改革开放,我们的“创一代”都没有经历过从创业到传承的这一个过程,因此对企业传承缺少具体的规划,尤其是对继承人的能力、素质、专业等诸多方面缺乏一个相对系统的职业培训和职业规划,以使其在实践中积累经验,锻造意志力与掌控全局的能力。因此,从这一角度来说,继承人的综合素质、能力也是造成家族企业传承困惑的一大因素。

  综上所述,要顺利完成家族企业的传承并非容易。有研究机构统计,真正能够从一代传到二代的企业不到20%。(这个情况在我们地区可能要好一些)。能从一代传到三代的企业不超过5%。而从近十年来直至到今后相当长的一段时期中,我国家族企业的代际传承高峰期已经到来。根据我国家族企业的实际状况,尤其是占绝大多数中小型家族企业的传承确已到了值得关注和思考的关键阶段。

  从我国的传统文化、社会环境及企业稳定发展的角度来看,“子承父业”的传承模式是最为普遍、最为稳妥的。家族企业的继承人不仅仅体现在“能力”方面,更重要的是体现在“忠诚度”方面。当今社会的信用制度还不健全,所谓的“职业经理人”市场还未完善。“职业经理人”的道德规范还未形成。因此,在这样的社会背景下,把一个拼搏得来的企业交给非家族成员去经营管理,确实存在着相当大的信用风险。所以“子承父业”的企业传承模式信用成本最低,应该比其他模式要可靠得多。

  但从近十年“子承父业”的传承模式来看,有顺利的,也有不顺利的,甚至有产生严重矛盾和冲突的。我认为有以下几个方面是值得我们去思考的。

  其一,企业能否顺利地延续,主要是一代又一代的接班人的问题。因此,对接班人的选择和培养是关系到家族企业传承成败的关键。对于子女的教育需从小抓起,在一定程度上培养其经商的兴趣和才能。有了兴趣和才能才可能成为一个优秀的接班人。李嘉诚培养李泽钜和李泽楷的经验是值得借鉴的。

  其二,要有基本健全的、有书面记录及充分沟通的传承规划。尤其是对继承者制定一项涉及企业生产、技术、市场、管理以及社圈等各方面的实践磨炼规划。通过实践,不断磨炼其意志,初步积累经验。深刻体会工作之艰辛及企业运行、生存的曲折和不易。使其获得未来商业竞争所必备的才能和坚韧的意志力。其中,如有二个以上子女进行培养和选拔的,可聘请权威的人力资源测评机构对候选人进行专业测评。这里可以用美国著名心理学家麦克兰德在上世纪七十年代提出的“胜任力”测评。“胜任力”是指员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和。它包括“知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机”等六个方面。知识和技能是看得见的能力。而社会角色、自我认知、品质和动机是隐藏在个人人格深处的内在能力。对此,交班者可根据专业考评机构通过心理测验、面试、情景模拟等方法对候选人进行客观的测评。对其知识水平、智力、工作能力、反应能力、忠诚度、个性特征、发展潜力等多方面的素质进行综合、科学的测评,选择具有胜任能力的人选继承家族企业。另外,在当今独生子占绝大多数的情况下,如其愿意接班,但如以上所述的能力、素质不足,不具备担当接班重任的条件,那也只能是交班者多辛苦几年,着重对其能力、素质的培养,逐步完成交接班任务。当然,也可考虑其他可靠的方法。

  根据我们地区的交接班情况,一般在交接班初期,接班人任总经理,负责企业的全面运行管理。“创一代”为董事长,掌控股权及财权,并对企业经营活动中的重大事项拥有决策权。这种状况通过相当时间的磨合,接班人在这个过程中不断实践、不断学习、吸取教训,在锤练中逐步成熟。那么,在相机时候,董事长逐步交出财权,合理分置股权,只是对企业运行加以关注和适当的过问。并随      着时间的推移及接班人的成熟而逐步淡出企业的全部工作。

  在这个过程中,由于二代人的社会经历、阅历、知识、观念、风格等都存在着很大的“代际”差,因此极容易引发矛盾和冲突。最为普遍的是,接班人为了尽快掌控全局,急于求成体现自己的能力和风格以及做出成绩。在组织结构、人事安排、制度规则、工作流程等方面作大幅度的改革,这样做法无可厚非,但问题是没有注意改革的节奏和适度,打乱了企业原有的秩序。带来的后果可能是员工在思想上、行动上的无所适从,造成企业运行在一定的时间内、一定程度上的混乱。如果没有得到及时的纠正,某些乱象还会延续。

  在这里有必要提醒一下,企业的组织、人事、制度、流程、规则等等是企业运行几十年来通过不断建设、不断完善、不断积累的经验成果,也是几十年来企业文化的积淀。这些经验成果和企业文化的积淀是维护企业正常运行的基本支撑。当然,这里面肯定有其不足之处及负面的一些东西存在。也有影响企业健康发展的一些因素存在。确实也是需要进行改革的。但改革的力度、节奏都必须保证企业的正常运行。必须保证企业运行的效率、效果和效益。否则,往往会形成老的东西丢的差不多,而新的秩序没有得到有效的建立,使企业运行陷入混乱,直至影响企业效益的局面。以上所述是二代人在交接班过程中最容易引起冲突的一个方面。

  另一方面,“接二代”在企业管理经验,处事方式方法等方面确实存在不成熟之处。创一代看在眼里,急在心里,老是觉得无法放心,因此不时要去提醒,甚至方法不当予以干涉,这样也容易引起接班者的心理反弹,从而引起二代人的矛盾冲突。

  更重要的是,“创一代”——现任的董事长对于企业财权的掌控比较谨慎,不太会把所有的权力(尤其是财权)一下子全部交付接班者,而是根据接班者的具体情况,逐步将财权下放。这其实是对企业风险的一种掌控。从实践上来看,这种做法对家族企业稳定是起积极作用的。但这确是引起交接班二代人矛盾冲突的关键点。

  综上所述,二代人在交接班过程中的矛盾与冲突是客观存在的,有些是不可避免的,甚至是激烈的。也造成了二代人的困惑和苦恼。因此,交接班双方的二代人必须客观地正视这些问题。不要回避,不要埋怨。而是以积极、包容的心态,充分尊重对方。(尤其要尊重阅历深厚、经验丰富的长者),以恰当的方式和场合进行充分的沟通交流,耐心、坦诚地表达自己的观点。获得对方的理解,取得统一的认识,达成一致的意见。真正成为“上阵父子兵,打虎亲兄弟”!使交接班的任务顺利完成,使家族企业之树常青。

  另外,作为“接二代”、“接三代”直至以后多代,要传承的不仅仅是“创一代”的家业、财富。更重要的是要传承“创一代”为事业努力奋进忘我拼搏,历经磨难勇于创造、创新,敢于体现自我价值,勇挑社会责任的奉献精神。不忘使命,为建设我们美好的国家而贡献力量。(工商联)